——摘自《中國畜牧雜志》2008年第18期

記者? 侯小鋒? 特約記者? 王希軍

??? 編者按：四川巨星集團（以下簡稱“巨星”）創建于1994年。14年的發展，巨星由一個名不見經傳的小飼料廠，發展成為一個擁有20億銷售收入的區域大型企業，擁有農牧與化工兩大支柱板塊。其中，飼料作為公司的業務主體，占公司銷售收入的60％，業務分布主要分布在西南地區，區域優勢明顯。
??? 市場環境的變化對于那些墨守成規的企業可能是災難，但對于那些有準備、有遠見的企業而言意味著機遇。在中國的生豬產業正在悄然發生變革的今天，10多年的潛心觀察，巨星早已做足準備，意欲在生豬產業鏈一條龍產業化發展道路上，施展大手筆——啟動500萬頭生豬養殖屠宰加工項目，致力于打造西南乃至中國最大的養豬企業，并為人類肉食品安全做貢獻。
??? 金秋，收獲的季節，我們走進巨星。集團董事長唐光躍先生和總裁王幼忠先生為我們描繪巨星輝煌未來……

????? 潛心研究，該出手時就出手
????? 新的經濟全球化浪潮中，充滿了機遇與挑戰，但機會轉瞬即逝，只有那些有準備的人，才能抓住每一次跳躍的機會。

記者：巨星一直從事農牧事業，為什么會選擇這個時期對生豬產業鏈進行深耕呢？如此大的戰略調整是基于什么考慮呢？
唐光躍：事實上，我們從最初做農牧的時候就一直關心養豬。今天之所以做出這么大的戰略調整，是基于我們對產業鏈多年的觀察，在決策之前我們進行了大量的調研。這次調整也是建立在這些調研基礎之上的。
記者：您是如何判斷目前的形勢呢？
唐光躍：根據我們所做調研的結果，并結合十多年的觀察，我們認為現在是進行規?；B豬千載難逢的機會。主要基于以下幾點考慮：第一，中國的經濟發展和城鎮化水平的提高給市場變化帶來機遇，大量的勞動力轉移進城，而且這種趨勢還將繼續，這為養豬產業化帶來機會。目前我國養豬模式正處于從散養到規?；B殖的過渡時期。以前很多養豬大戶都成了先烈，就是走得太早；但如果走晚了，品牌經營就會落于別人之后。第二，在調研過程中我們發現，目前制約和困擾我國養豬業發展的最大問題是防疫問題。對于一家一戶的養殖模式，防疫問題很難解決。隨著國家對防疫的要求越來越高，只有通過集約化、規?；拍軌蛘嬲鉀Q防疫問題，這是一個必然的道路，而且這個條件正在逐步成熟。這對農業產業化非常重要。第三，從市場環境來看，目前食品安全問題越來越受到人們的關注，國家對此的力度也逐漸加大，市場向更加公平化交易方向發展，這為企業公平競爭提供良好環境。第四，從2007年開始，國家出臺了一系列與豬產業相關的政策，從貨幣政策到財政政策，再到產業政策，國家都予以支持，而且力度非常大。
記者：巨星這次重大的戰略調整目前是否已經展開？
唐光躍：對，從種源、商品豬、飼料，到屠宰、深加工、品牌肉銷售，整個體系我們已經開始建設。目前，已經完成4個1 000頭祖代豬場、3個2 000頭父母代豬場和2個出欄4.5萬頭商品豬示范場的建設，可以確保良種的需求。2008年年底我們還準備引進1 000頭曾祖代，父母代可能要達到2萬頭。未來5年內，商品代達到500萬頭。為確保項目的順利實施，目前已經配套完成了優質的飼料生產企業、安全藥物設施保障體系的建設。此外，集團已建成1座60萬頭屠宰能力的屠宰場，并計劃用3~4年的時間改建、新建3個100萬頭屠宰能力的屠宰場，組建一支有力的銷售隊伍，創巨星肉食品的優秀品牌，提高產品市場占有率和產品附加值。
記者：據我們了解，集團在多晶硅市場上的布局動作非常大，轟動了整個行業。調整后怎么協調二者的關系呢？
唐光躍：對，集團在多晶硅上的投資也是蠻大的。我們的化工板塊主要是聘請外面的職業經理人來具體運營，董事會進行目標管理。
??? 2008年開始，整個集團的重點就是要完成年產500萬頭生豬養殖屠宰加工項目，致力于打造西南乃至中國最大的養豬企業目標。

???? 科學冷靜，把握關鍵保成功

???? 【成功的基礎——經營模式：“四統一包”】
????? 把握產業鏈關鍵環節——種源和屠宰加工，同時，整合成都市、崇州市、樂山市、眉山市的2 600個養殖小區建設規劃，按照“公司+基地+農戶養殖小區”的合作生產模式，成立生豬產業化聯合協會，組成利益聯合體，發展定單養殖企業。聯合體統一種源、統一飼料、統一防疫及動物保健用藥，統一標準化養殖技術，解決長期困擾生豬產業發展的缺資金、缺技術、缺市場的三大問題。

記者：從種源到屠宰加工，再到品牌連鎖，在生豬產業鏈的延伸過程中，巨星具體的經營模式是什么樣的？
王幼忠：在生豬產業鏈條中，我們把關注的重點放在“種源”和“屠宰加工”上。在商品代養殖環節，我們與地方政府的合作，建立標準化養殖小區和養豬專業合作社，實行“四統一包”的經營模式。因為這個項目也是為民工程，政府對此非常關注。我們為用戶優惠提供PIC種豬，優質的專用飼料、疫苗、獸藥和規范的技術服務，對上規模的養豬戶，我們還會提供人才支持。對養殖小區生產進行全過程、信息化管理，實行生豬產業化、規?；?、標準化的生產；同時，公司根據不同養殖小區的需求，分批次同養殖小區簽訂合同或分時間段簽訂商品豬最低保護收購價?？紤]到環保和防疫問題，小區建設以3km為標準，3km之內只能有一個小區，不能重復建設。
??? 四川是一個養豬大省，卻不是養豬強省。因為飼養分散，規?；潭鹊?。通過這種方式，把分散養豬模式變成集中養殖模式，形成標準化的集中養殖小區，規范統一標準，統一飼料，統一養殖模式，統一回收，在技術服務和飼料產品的供應上和生豬的回收上，盡力幫助農戶實現最大的價值。同時，為了降低農戶養殖風險，政府還會建立擔保模式，同時集團再給一個反擔保。

?? 【成功的關鍵因素：技術支撐+核心團隊+標準化模式+良好的資金運轉模式】
記者：巨星在競爭中具備哪些優勢呢？
唐光躍：如何把握這樣一個千載難逢的機會把豬養好，還需要具備一些基本條件：
??? 第一，品種。目前，我們通過與PIC合作解決良種問題。第二，優質飼料。飼料成本占養殖總成本的70%。而飼料加工又是我們的長項，我們具有十多年飼料加工生產的經驗。第三，防疫和標準化管理。要想規?；?，就必須注意防疫；而防疫要想控制得好，就必需實行標準化管理。第四，環保。環保問題是養豬的一個重要問題，必須站在一定高度長遠考慮。在商品代養殖環節，我們將采取沼氣方式解決一部分環保問題，這樣成本也最低。第五，人才。企業要想成功，除天時、地利外，還需要有一個團隊。所以，我們也在積極進行人才儲備。

記者：企業要想成功，具備的關鍵因素是什么？
王幼忠：支撐養豬業健康快速發展的2個重要體系：一是技術支撐體系，一是人才體系。成功就是靠這2個體系。巨星在前期就非常注重技術支撐體系的發展，在這個基礎上開始做。
記者：那集團主要的技術支撐來自何處？
王幼忠：主要來自4個方面：一是，多年來集團內本身就吸納和培養了許多實踐經驗很強的一線技術專業人才，這也是為什么集團14年來，在飼料業能夠快速成長的原因；第二，與PIC進行合作，我們一方面引進良種，一方面我們也在學習先進的技術和管理，這也是我們為什么能夠迅速上規模的原因之一；第三，來自各大科研院校的技術支持。企業的發展我們首先要考慮的是技術，技術依托就是不斷的研發。所以，我們與這些科研院校的技術中心、試驗中心建立緊密的合作關系。利用科研院校的技術沉淀，把科技轉化成真正的生產力，這是最好的一種方式?，F在我們整體的技術體系已經建立起來。第四，就是來自全國有名的專家團隊，定期在公司開展技術方面的工作。
記者：隨著500萬頭生豬項目的啟動，對人才的要求相應也會提高。那么，集團在人才體系的建設和完善方面，都做了哪些準備來應對這種對人才的高要求？
唐光躍：隨著500萬頭生豬項目的全面運行，對人才需求較大，要求也較高。所以在人才儲備方面，我們主要是通過自己來培養。人才儲備主要是從專業院校中的畜牧獸醫專業在校生中挑選。一般他們在學校經過一年的理論學習，奠定了一定的理論基礎，但實踐上差距還很大，所以來這里必須先經過3個月的實習。這期間，一方面學習實踐技術，另一方面感受公司的文化和環境，并確立自己的職業規劃。實習結束后，就派到豬場一年。在此期間，優秀的學生我們就開始提升。通過這樣的方式，使大家接受統一的文化、統一的管理模式，統一的技術培訓，這樣可以使人才的整齊度非常好。目前，已經在成都農業科技學院開設了兩屆巨星班，現在有37人已經開始在豬場上班了，目前在校的還有50多名。
記者：除了人才和技術的關鍵因素外，在資金上也是能夠成功的關鍵。您能為我們具體談一下巨星在資金運轉模式上，是如何解決的呢？
唐光躍：目前，集團在此項目上投資可能已經接近1個億，投資重點在種豬方面。在中間商品代養殖環節資金方面和屠宰深加工方面都需要我們去投入的。在中間商品代養殖環節，資金壓力還是很大的，因此，我們與當地政府、銀行一起合作來解決資金問題，在當地成立一個擔保公司，主要是針對養豬成立的，中間是政府出錢，我們企業投一部分。我們企業要做反擔保的，擔保主要是符合要求的，他提出要求以后擔保公司來承擔，我們是反擔保。我們整個管理上和政府一起建立。
記者：在種源方面，集團與PIC是一個什么樣的緊密合作關系？合作有無排他性呢？在良種繁育方面，集團有無進一步的考慮？
王幼忠：我們與PIC簽訂了長期的協議，并且我們也是四川唯一與PIC合作的企業。在發展過程中，我們分兩步走：第一步，在育種方面，我們需要一個漫長的過程，在這么短的時間我們要做到這么大的規模，首先參考國外最好的技術，比如參考PIC先進的技術，全部都是拿來主義。接下來，我們需要逐漸建立自己的繁育體系，培養巨星自己的品種。

????? 展望未來，抓住機遇防風險

????? 【養殖環節顯身手】
記者：事實上，在屠宰、食品加工這一方面的面臨的考驗很大?，F在肉食品加工前三家公司：雙匯、雨潤及金鑼，屠宰能力已經是在1 000萬頭以上了。您如何衡量從養殖滲透到屠宰加工領域與專門從事屠宰深加工行業的企業之間的優勢比較？
王幼忠：關于這個問題，我們也做過深入的研究?，F在，四川西南地區做屠宰深加工的企業很多。有些企業，只屠宰，自己養得很少。這個很麻煩，一旦豬源減少，屠宰場生產就不會飽和，生產就會面臨挑戰。除此之外，在四川，我們本身具有區域優勢，這點是競爭對手所不及的。
記者：在整個生豬產業鏈條來看，養殖環節的風險最大，最難控制，巨星為什么要從這個環節入手呢？
王幼忠：目前，為什么我們很多中國的豬不能夠進入歐美市場？他們并不是不認同你的價格，而是對于低價背后是以破壞環保、資源獲得的低成本為代價的不贊同。所以，我們必須通過全過程管理來有效控制成本。而在整個過程中，養殖就是最基本和關鍵的環節。如果控制了這一環節，就會為我們下一步控制終端市場而打下基礎。
記者：在終端消費環節，巨星做了哪些準備？
唐光躍：目前，我們在成都有一個屠宰站，現在我們的豬肉已經進入了成都的連鎖超市。在終端，其中有20%左右作為低溫深加工產品銷售，有60%用于鮮銷，另有一部分向省外、沿海部分銷售。目前，我們已經建成30萬頭的屠宰場，2009年年底我們將繼續建成一個30萬頭和100萬頭的屠宰場。為配合養殖能力，我們將陸續建立幾個100萬頭的屠宰場，最終屠宰能力可以消化500萬頭生豬規模。

??? 【強身健體是根本】
記者：前段時間高盛投資幾億美元收購了眾多江西和福建的養殖企業，您如何看待外資進入造成的風險？
唐光躍：外資的進入，這也是很大的挑戰。將來行業肯定會出現整合。在整合之前，我們需要趕緊強身健體。
??? 我們長期關注人才儲備和這個行業的緊密度。在未來的競爭中，人才、技術、資金是巨星集團的優勢，這也是他與一般的集團企業建立最大的不同。
王幼忠：高盛剖析中國農業，養豬業大發展的時代已經到來。如果將來在終端，某些品牌控制了整個產業鏈條的時候，就有可能出現暴利。但從中國養殖業來看，外資的進入可能在某種程度是件好事。

????? 后記：中國的生豬市場無論從養殖、屠宰加工，還是消費，形式多樣，市場龐大，6.8億頭的出欄量中，商品化只占50%，而自宰自食占50%；涉足屠宰企業2.3萬家，其中100萬頭規模以上的屠宰企業只有3家——雙匯、雨潤和金鑼。即使是這樣規模的屠宰加工企業，其2006屠宰量合計也只在2500萬頭；屠宰集中度低，出欄量在100頭以上的企業僅占30%。
??? 經過對農牧尤其是養豬業十多年的潛心觀察，巨星把握住了行業競爭致勝的關鍵所在?！八慕y一包”的經營模式是其成功的基石，而對人才、技術以及資金的關注更使得競爭中更加充分和發揮的游刃有余。最最關鍵的是，多年來，巨星沉淀了區域優勢。事實上，在中國如此龐大的市場中，能夠具備區域優勢的企業，就已經具備了成功的關鍵要素。

??? 特約記者簡介：王希軍，現任北京博亞和訊農牧技術有限公司首席咨詢分析師，重點進行飼料、養殖、動保等農牧企業的發展戰略及市場研究。他曾多次主持、參與多項企業整合、資本運作、公司發展戰略、營銷規劃等咨詢項目。